Разделы

• Образование
• Культура
• Работадателю
• Анонсы обучения
• Работа соискателю
• Работа для студента
• Зарплата
• Советуем почитать

Популярные статьи

• Самые востребованные профессии в Беларуси
• Педагогика сотрудничества
• Кем белорусы могут работать за границей?
• Изучем иностранный язык. Метод Лозанова
• Как правильно попросить начальника повысить зарплату?

Наши друзья

Сегодня в обществе ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и что практикует бизнес. Наша система функционирования бизнеса, а особенно система мотивации и управления кадрами, вся построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Но действие внешних стимулов и внутренних весьма различно.

Стимул «если…, то…» очень хорошо воздействует в заданиях, где правила просты и направление работы очевидно.
Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. От этого она действенна во многих случаях. А потому, для заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведет нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но сужение концентрации мозга на привычной функциональности ведет к ослаблению его способности видеть необычные решения.

Еще один эксперимент провел один из ведущих экономистов нашего времени Дэн Ариэли,. Он и его трое коллег дали студентам кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, где-то движение, в других – концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения: малое, среднее и крупное.

Что же произошло? Когда в задании требовались только механические усилия, премии давали ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.

Тогда авторы эксперимента решили провести его в стране с довольно скромным уровнем жизни, в Индии, где указанные вознаграждения для местных студентов оказались необычно большими. Так вот, результаты и там оказались аналогичными, то есть при вознаграждении среднего размера они не были лучше, чем при малом размере. А наибольшее вознаграждение вообще приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.

Оказывается, и в Европе действуют такие же тенденции. Знаменитая Лондонская школа экономики, колыбель одиннадцати нобелевских лауреатов по экономике, из которой вырос и Джордж Сорос, недавно провела обзор полсотни компаний, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут ее экономисты: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда». Как вам такой авторитетный парадокс?

Имеющийся разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании, сейчас приводит к худшим результатам. Потому что среди завалов экономического кризиса, огромное число организаций принимает решения по управлению своими сотрудниками, исходя из устаревших предпосылок, основанных более на привычках, чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей бежать быстрее в неправильном направлении – это плохое решение.

Привлекать пряником послаще – так же не решение, как и угрожать кнутом подлиннее. Поэтому есть смысл поискать моральные стимулы для мотивации своих сотрудников.

Читайте также: 8 способов повысить мотивацию сотрудников Собеседование. О мотивации и забывчивости О нужном и о лишнем в резюме Управление персоналом. Почему